Branche / Fokusindustrie

Verarbeitende Industrie
Anlagenbau

Linienfunktion / Rolle

Operating Partner Service
Operating Partner

 Mandatsdauer
(in Monaten)

20

 Umsatz
(in Mio €)

180

 Mitarbeiter

800

Aufgabe:

Ziel des Mandats war die grundlegende Restrukturierung und Professionalisierung des Servicebereichs eines international tätigen Herstellers von industriellen Anlagen im Segment Lebensmittel.

Ausgangssituation:

• Service stark geprägt durch reine Reaktion statt Steuerung
• Kommunikation größtenteils unstrukturiert über E-Mail
• Fehlende Transparenz und Steuerbarkeit in Prozessen und Kapazitäten
• „Service um jeden Preis“ statt wirtschaftlich und kundenorientiert gesteuerter Serviceleistung
• Dysfunktionale Teamstrukturen und unklare Spielregeln

Ziel:

• Aufbau eines skalierbaren, steuerbaren und wirtschaftlichen Servicegeschäfts
• Etablierung klarer Prozesse, Systeme und Verantwortlichkeiten
• Verbesserung von Servicequalität, Geschwindigkeit und Kundenkommunikation

Vorgehensweise:

1

Fundamentale Neukonzeption des Service-Modells

Entwicklung eines klaren Zielbildes für einen steuerbaren Service durch systembasiertes Arbeiten in standardisierten Grundabläufen.

2

Einführung eines Service Playbooks als zentrales Steuerungs-Instrument

Erstellung eines umfassenden Dokuments mit bereichsübergreifenden Arbeitsanweisungen und Checklisten für Qualität, Prozessdisziplin und Kommunikation.

3

Systematische Verlagerung der Arbeit in IT-Systemen

Transformation der Service-Kommunikation hin zu strukturierter Abwicklung im CRM/ERP System. Bootstrapping der Einführung einer Field Service Management Software.

4

Aufbau klarer Prozesse entlang der gesamten Service Supply Chain

Definition und Umsetzung verbindlicher Workflows im Zusammenspiel von Service, Logistik, Ersatzteilwesen, Controlling und Planung.

Weitere relevante Umsetzungsmaßnahmen/-schritte:

• Einführung synchronisierter Abstimmungs- und Steuerungsmechanismen.
• Elimination dysfunktionaler Verhaltensmuster und Aufbau einer funktionalen Teamkultur mit klaren Spielregeln. Etablierung einer zweiten Führungsebene und eines Verantwortlichen für die zentralen Service-Tools.
• Prozess- und Workflow-Design: End-to-End-Definition von Serviceprozessen, Einführung klarer Übergabepunkte entlang der Servicekette und Vermeidung von Medienbrüchen sowie Informationsverlusten.
• Kapazitäts- und Einsatzplanung: Neubewertung und Strukturierung der Einsatzplanung und Aufbau eines deutlich erweiterten Planungshorizonts.

• Key Account & Krisenmanagement: Aktives Management kritischer Kunden, Stabilisierung von Kundenbeziehungen durch klare Kommunikation und verlässliche Leistungserbringung

• Intensive Kommunikation und Aufklärungsarbeit mit anderen Unternehmensbereichen und der Bestandskundenbasis. Restrukturierung des Key Account Reportings in ein sinnvolles und ergebnisorientiertes Management Systems.
• Weiterentwicklung der Führungskultur hin zu kennzahlen-orientiertem Entscheidungsmanagement.

Resultate (Output):

1. Geschwindigkeit und Servicequalität: Reduktion der durchschnittlichen Reaktionszeiten um ~50% und Entstörzeiten um ~70%.
2. Planung und Steuerbarkeit: Erhöhung des Planungshorizontes von Servicetechnikern von 1 Tag auf >10 Tage.
3. Wiederkehrende Umsätze durch Steigerung der Wartungsquote von ~50% auf ~90% im Seriengeschäft.
4. Umsatzsteigerung im Service über die letzten 12 Monate um +40% und eine EBITDA-Verbesserung von +50%.
5. Prozesse und Systemnutzung: Deutliche Verlagerung der Arbeit weg von E-Mails hin zu einer strukturierten ERP-Nutzung.
6. Organisation und Zusammenarbeit: Klare, gelebte Workflows entlang der gesamten Service Supply Chain und funktionierende Abstimmungsmechanismen statt Ad-hoc-Kommunikation.

Wirkung (Outcome):

• Transformation von reaktivem Chaos zu steuerbarem System. Durchgängige, systemgestützte Serviceprozesse mit klarer Steuerbarkeit, so dass das Management aktiv steuern kann statt nachzuarbeiten.
• Massive Verbesserung von Geschwindigkeit und Zuverlässigkeit. Signifikant schnellere und verlässlichere Serviceleistung im Sinne der Kundenzufriedenheit, Wiederkaufrate und Reputation der Serviceorganisation.
• Monetarisierung durch Struktur statt Zufall. Etablierung des Services als eigenständiges Profit-Center mit professioneller Führungsstruktur und profitablem Geschäftsmodell. 
• Aufbau eines skalierbaren Servicegeschäfts durch standardisierte, wiederholbare Prozesse und klare Systemlogik. Eine stabile Grundlage für Wachstum,  Internationalisierung und Margensteigerung.
• Professionalisierung der Kundenbeziehung durch klare, professionelle und strukturierte Kundeninteraktion.
• Nachhaltige Verankerung der organisatorischen Veränderungen durch das Service Playbook: reproduzierbare Qualität, prüfbare Prozesse und skalierbare Zusammenarbeit.