Branche / Fokusindustrie

Verarbeitende Industrie
Maschinenbau

Linienfunktion / Rolle

CSO
Chief Sales & Service Officer

 Mandatsdauer
(in Monaten)

12

 Umsatz
(in Mio €)

115

 Mitarbeiter

450

Aufgabe:

Ziel des Mandats war die Stabilisierung und Transformation der kommerziellen Organisation einer international tätigen Holding für Hersteller von Verpackungsmaschinen. Durch schnelle und konsequente Value Creation soll eine entscheidende Verbesserung der Equity Story sowie der EXIT Readiness herbeigeführt werden.

Ausgangssituation:

• Eine Gruppe von nicht bzw. wenig integrierten heterogenen Marken
• Komplett neues Management-Team in einer dynamischen Entwicklungsphase des Unternehmensverbundes
• Rein reaktives Verhalten im Servicegeschäft, fehlende Strukturen, Prozesse und Systeme
• Kein zentrales Key Account Management und Contract Management. Teilweise starke Abhängigkeit von einzelnen Kunden bzw. Maschinentypen (Klumpenrisiken)
• Dezentrale und verteilte IT Systeme, Business Services befinden sich im Aufbau 

Ziel:

• Stabilisierung kritischer Cash- und Order-to-Cash-Prozesse
• Aufbau eines skalierbaren After-Sales- und Servicegeschäfts
• Professionalisierung des Key Account Managements
• Schaffung von Transparenz, Struktur und Steuerungsfähigkeit
• Unterstützung der Exit-Readiness aus kommerzieller Sicht

Vorgehensweise:

Weitere relevante Umsetzungsmaßnahmen/-schritte:

• Finanz- und Cash-Management: systematischen Bereinigung signifikanter offener Forderungen bei Key Accounts. Einführung einer wöchentlichen OP-Review-Struktur mit klarer Verantwortlichkeit.
• Order-to-Cash Exzellenz: Klare Definition kritischer Steuerungspunkte zur sauberen Umsatzlegung über Vertragsparameter, Rechnungslogik und Dokumentation von Factory Acceptance Tests, Site Acceptance Tests sowie Übergabeprozeduren. Eliminierung fehlernanfälliger Sonderlösungen.
• After Sales und Installed Base: erste vollständige Installed Base Analyse über alle Gesellschaften. Identifikation massiver Datenlücken als Kernproblem. Aufbau der Grundlagen für aktives Ersatzteil- und Servicegeschäft.
• Ersatzteilgeschäft: Klassifizierung von Ersatz- und Verschleißteilen und systemseitige Generierung von Teilelisten. Start einer Roll-Out Routine im Engineering.
• Key Account Management: Wiederaufbau kritischer Kundenbeziehungen auf Management Ebene und Bereinigung komplexer Zahlungsstrukturen sowie Aufbau strategischer Initiativen für systematischen Cross- und Up-Selling.
• Digitalisierung und Tools: Stabilisierung und Begleitung eines großen ERP-Upgrades mit Migration in eine gruppenweite zentrale Systeminstallation. Einführung einer strukturierten CRM Nutzung. Aufbau von Ticketing-Struktur, Service Hotline und KI-gestütztem Wissensmanagement System in Pilotinstallationen.
• Effizienzprogramme: Restrukturierung und Erweiterung des Travel & Spend Management Systems.
• HR & Kapazitäten: Aufbau von Recruiting Kampagnen für kritische Service-Rollen und Identifikation von strukturellen Engpässen im Hiring-Prozess.
• Business Plan und Go-to-Market Strategie: Entwicklung eines Business Cases für After Sales. Aufbau eines Servicepartners in Südostasien mit ersten vertrieblichen Erfolgen.

Resultate (Output):

1. Deutlich erhöhte Transparenz über Forderungen und realisierter Forderungseingang von >1 Mio. €.
2. Konsequente Adressierung und Realisierung von Auftragseingängen im Servicegeschäft (~3,5 Mio €) und Neumaschinenverkauf (~1,6 Mio €) als Beitrag zur Business Plan konformen Erfüllung der Ziele.
3. Organisation & Struktur: Formulierung und Dokumentation einer Zielbilddefinition und Struktur einer globalen Serviceorganisation. Einführung standardisierter Steuerungsmechanismen, wie z.B. strukturierte Jour Fixes.
4. Systeme & Prozesse basierend auf einer sauber analysierte Installed Base für aktives After Sales Geschäft, strukturierte CRM-Nutzung und eine systemgestützte Ersatzteilsstrategie.
5. Identifizierung von ~20% Einsparpotenzial im Travel Management und schrittweises Heben dieser Potenziale über Weiterentwicklung des Systems und flankierende organisatorische Maßnahmen zur Steuerung der Verhaltensweisen von Mitarbeitern.

Wirkung (Outcome):

• Wiederherstellung kommerzieller Kontrolle durch steuerbare, transparente Vertriebs- und Serviceprozesse auf Basis sauber definierter Kennzahlen.
• Massive Verbesserung der Cash-Qualität mit strukturiertem Cash-Zugriff und klaren Verantwortlichkeiten. Direkter Einfluss auf Liquidität für die Bedienung der Debt Services und den Unternehmenswert.
• Fundament für skalierbares After-Sales-Geschäft mit klar definierter Basis für wiederkehrende Umsätze mit starkem Margin Multiple. Damit Schaffung eines entscheidenden Hebels für die Margensteigerung und Bewertung im Exit-Prozess.
• Repositionierung der Gruppe bei strategischen Kunden durch strukturierte, professionelle und proaktive Zusammenarbeit mit rückgewonnen Kundenzugängen, neuen Großprojekten und erhöhten Vertragschancen u.a. für globale Master Service Agreements als Ergebnis.
• Vorgabe einer klaren strategischen Richtung für die Organisation durch ein gemeinsames Zielbild, definierte Strukturen und priorisierte Initiativen als Voraussetzung für nachhaltige Transformation.
• Erhöhung der Exit-Fähigkeit des Unternehmens. Bessere Planbarkeit von Umsätzen, höhere Transparenz im operative Geschäft, skalierbare Service-Struktur und verbesserte Kundenbindung zahlen direkt auf die Attraktivität und Bewertung für Investoren ein.