Secteur / Industrie cible
Industrie manufacturière
Ingénierie mécanique
Fonction / Rôle
CSO
Directeur des ventes et des services
Durée du mandat
(en mois)
12
Chiffre d'affaires
(en millions €)
115
Employés
450
Mission :
L'objectif du mandat était la stabilisation et la transformation de l'organisation commerciale d'une holding internationale pour les fabricants de machines d'emballage. Grâce à une création de valeur rapide et cohérente, une amélioration décisive de l'histoire de l'équité ainsi que de la préparation à la sortie doit être réalisée.
Situation de départ :
- Un groupe de marques hétérogènes peu ou pas intégrées
- Équipe de direction complètement nouvelle dans une phase de développement dynamique du groupe d'entreprises
- Comportement purement réactif dans le service, absence de structures, de processus et de systèmes
- Pas de gestion centralisée des comptes clés et de gestion des contrats. Dépendance partielle forte à l'égard de certains clients ou types de machines (risques de concentration)
- Systèmes informatiques décentralisés et distribués, les services aux entreprises sont en cours de développement
Objectif :
- Stabilisation des processus critiques de trésorerie et de commande à encaissement
- Mise en place d'un service après-vente et d'un service évolutifs
- Professionnalisation de Gestion des Grands Comptes
- Création de transparence, structure et capacité de contrôle
- Soutien de Préparation à la sortie d'un point de vue commercial
Approche :
1
Transparence rapide et priorisation
Analyse systémique des créances ouvertes, des structures clients, de la base installée et des revenus de service. Identification des fuites de trésorerie critiques, des ruptures de processus et des lacunes de données.
2
Intervention dans les processus opérationnels clés
Introduction de règles plus claires basées sur des expériences personnelles en gestion des créances, processus Order-to-Cash et gestion des Grands Comptes
3
Établissement des bases structurelles
Conception d'un modèle de service à l'échelle du groupe, y compris un module pour les contrats de maintenance. Définition de l'organisation, des processus et de l'utilisation des systèmes (ERP/CRM).
4
Combinaison de haut en bas et pratique
Ateliers avec des dirigeants de niveau C et des directeurs généraux, mise en œuvre opérationnelle parallèle chez des clients critiques et étroite collaboration avec le contrôle de gestion, l'informatique, le service et les ventes.
Autres mesures/étapes de mise en œuvre pertinentes :
- Gestion financière et de trésorerie : nettoyage systématique des créances ouvertes significatives chez les Grands Comptes. Introduction d'une structure de révision des créances hebdomadaire avec des responsabilités claires.
- Excellence Order-to-Cash : définition claire des points de contrôle critiques pour une comptabilisation propre des revenus via des paramètres contractuels, la logique de facturation et la documentation des tests d'acceptation en usine, des tests d'acceptation sur site ainsi que des procédures de transfert. Élimination des solutions spéciales sujettes aux erreurs.
- Après-vente et Base installée : première analyse complète de la base installée sur toutes les sociétés. Identification de lacunes de données massives comme problème central. Mise en place des bases pour un commerce actif de pièces de rechange et de services.
- Commerce de pièces de rechange : classification des pièces de rechange et d'usure et génération systémique de listes de pièces. Début d'une routine de déploiement en ingénierie.
- Gestion des comptes clés : reconstruction des relations clients critiques au niveau de la direction et assainissement des structures de paiement complexes ainsi que mise en place d'initiatives stratégiques pour le cross-selling et l'up-selling systématiques.
- Numérisation et outils : stabilisation et accompagnement d'une grande mise à niveau ERP avec migration vers une installation système centrale à l'échelle du groupe. Introduction d'une utilisation structurée du CRM. Mise en place d'une structure de ticketing, d'une hotline de service et d'un système de gestion des connaissances assisté par IA dans des installations pilotes.
- Programmes d'efficacité : restructuration et extension du système de gestion des voyages et des dépenses.
- RH et capacités : mise en place de campagnes de recrutement pour des rôles de service critiques et identification des goulets d'étranglement structurels dans le processus de recrutement.
- Plan d'affaires et stratégie de mise sur le marché : développement d'un business case pour l'après-vente. Mise en place d'un partenaire de service en Asie du Sud-Est avec les premiers succès commerciaux.
Résultats (Output) :
- Transparence nettement accrue sur les créances et encaissements de créances réalisés de >1 million €.
- Adressement et réalisation cohérents des commandes dans le secteur des services (~3,5 millions €) et vente de nouvelles machines (~1,6 million €) comme contribution à l'atteinte des objectifs conformes au plan d'affaires.
- Organisation & Structure : formulation et documentation d'une définition d'image cible et de la structure d'une organisation de service mondiale. Introduction de mécanismes de contrôle standardisés, tels que des réunions structurées.
- Systèmes & Processus basés sur une base installée soigneusement analysée pour une activité après-vente active, utilisation structurée du CRM et une stratégie de pièces de rechange assistée par système.
- Identification d'un potentiel d'économies d'environ 20 % dans la gestion des voyages et levée progressive de ces potentiels par le développement du système et des mesures organisationnelles complémentaires pour contrôler les comportements des employés.
Impact (Résultat) :
- Rétablissement du contrôle commercial par des processus de vente et de service transparents et contrôlables sur la base d'indicateurs clairement définis.
- Amélioration massive de la qualité de la trésorerie avec un accès structuré à la trésorerie et des responsabilités claires. Influence directe sur la liquidité pour le service des dettes et la valeur de l'entreprise.
- Fondement pour une activité après-vente évolutive avec une base clairement définie pour des revenus récurrents avec un multiple de marge élevé. Création ainsi d'un levier décisif pour l'augmentation des marges et l'évaluation dans le processus de sortie.
- Repositionnement du groupe auprès des clients stratégiques par une collaboration structurée, professionnelle et proactive avec des accès clients récupérés, de nouveaux grands projets et des opportunités contractuelles accrues, notamment pour des accords de service globaux.
- Définition d'une direction stratégique claire pour l'organisation par une image cible commune, des structures définies et des initiatives prioritaires comme condition préalable à une transformation durable.
- Augmentation de la capacité de sortie de l'entreprise. Meilleure prévisibilité des revenus, plus de transparence dans les opérations, structure de service évolutive et fidélisation des clients contribuent directement à l'attractivité et à l'évaluation pour les investisseurs.